«Oiga, tenemos un problema»
Martes, 9:40 a.m. · Monterrey, N.L.
Rogelio, director general de una fabricante de muebles metálicos en Monterrey con 85 colaboradores, camina hacia la sala de juntas. En el pasillo lo alcanza Paty, la gerente de compras.
—Oiga, Rogelio, tenemos un problema con el proveedor de lámina. Subió el precio y dice que no surte hasta que le paguemos lo vencido.
Rogelio conoce al proveedor, conoce el tema y quiere ayudar. Pero va tarde a su junta. Entonces dice la frase que todos hemos dicho alguna vez:
—Déjame verlo y te digo.
Paty regresa a su escritorio tranquila. Rogelio entra a su junta con algo nuevo en la espalda.
Un martes cualquiera: cuatro monos nuevos en la espalda del director.
El sábado en la mañana, Rogelio está en la oficina contestando correos atrasados. Por la ventana ve el estacionamiento vacío. Su equipo está en la carne asada o preparándose para ver a Rayados. Y él piensa lo que piensan casi todos los directores de empresas en crecimiento: «Si no lo hago yo, nadie lo hace.»
Lo que Rogelio no ve es que su equipo no está flojeando: está esperándolo a él. Paty no puede avanzar con el proveedor hasta que él decida. Beto no puede surtir. Lalo no puede cerrar. Rogelio cree que está cargando a la empresa. En realidad, la empresa está formada en fila detrás de él.
El artículo: un mono que cambia de espalda
En noviembre de 1974, William Oncken Jr. y Donald L. Wass publicaron en Harvard Business Review un artículo con un título que nadie olvida: «Management Time: Who's Got the Monkey?» (El tiempo del directivo: ¿quién tiene el mono?). En 1999, la revista lo volvió a publicar como uno de sus clásicos, con un comentario de Stephen R. Covey, y desde entonces sigue entre sus textos más leídos.
La idea
Un mono es el siguiente paso de un asunto.
No es el problema completo: es la próxima acción que alguien tiene que dar para que el asunto avance.
Cuando Paty le dice a Rogelio «tenemos un problema», el mono está en la espalda de los dos: una pata en cada uno. Cuando Rogelio responde «déjame verlo y te digo», el mono termina de brincar a su espalda. ¿Por qué? Porque ahora el siguiente paso es de él. Paty ya no tiene nada que hacer; solo tiene que esperar… y, en unos días, preguntar: «¿Cómo va lo del proveedor?».
En ese momento, los papeles se invierten. Paty supervisa a Rogelio. Le da seguimiento a su jefe.
Multiplica esa escena por cada colaborador, cada día, y entiendes por qué los directores llegan al viernes agotados mientras su equipo espera instrucciones.
Tres tipos de tiempo
Oncken y Wass dividen el tiempo de un directivo en tres:
| Tipo de tiempo | Quién lo impone | Qué pasa si no lo atiendes |
|---|---|---|
| Impuesto por el jefe (o el consejo, o el dueño) | Quien está arriba | Hay una consecuencia directa y rápida |
| Impuesto por el sistema | Clientes, proveedores, autoridades, otras áreas | Hay una consecuencia, aunque no siempre inmediata |
| Autoimpuesto | Tú mismo | Es el único tiempo que puedes usar para pensar, planear y hacer crecer la empresa |
El problema es que el tiempo autoimpuesto tiene un ladrón silencioso: el tiempo que te imponen tus propios colaboradores cada vez que aceptas un mono que no te toca. Ese tiempo sale del único espacio que tenías para dirigir. Y el resultado es el que vemos en tantas empresas: directores ocupadísimos haciendo trabajo de otros, sin tiempo para el trabajo que solo ellos pueden hacer.
Cinco grados de iniciativa
La parte más útil del artículo, y la menos citada, es una escala. Oncken y Wass proponen que ante cualquier asunto, un colaborador puede actuar con cinco grados de iniciativa. De menor a mayor:
Los autores son muy claros: los dos primeros grados no deberían existir en una empresa sana. En el grado 1 el colaborador no controla ni su tiempo ni su trabajo. En el grado 2, cada pregunta es un mono que brinca hacia arriba.
La meta del director no es resolver más rápido. Es mover a cada persona, en cada tipo de asunto, hacia los grados 3, 4 y 5.
Dato de expediciónEn una cordada de montaña nadie le pregunta al guía si puede tomar agua o ajustarse los guantes. Hay reglas claras sobre qué decide cada quien y qué se consulta. El guía se reserva lo que solo él puede decidir: el rumbo, el clima, si se sube o se regresa. Por eso la cordada avanza.
Las cinco reglas para manejar monos
Para que el mono se quede con su dueño, el artículo propone cinco reglas. Las traducimos a la realidad de una empresa regia:
Ningún asunto puede quedarse vivo sin dueño ni siguiente paso. O alguien lo atiende con fecha, o se decide conscientemente que no vale la pena y se cierra. Los monos olvidados son los que más cuestan: regresan, y siempre en el peor momento.
El número de asuntos que el director carga personalmente debe caber en su agenda real. Si no le caben, alguien está esperando sin saberlo.
Nada de resolver en el pasillo, en el elevador o en el estacionamiento. Esos encuentros son justo donde los monos brincan sin que nadie lo note.
Escrito en 1974 pensando en memorandos; hoy aplica a WhatsApp y al correo. Cuando le contestas a un colaborador «mándamelo por correo», el siguiente paso, leerlo, es tuyo.
Antes de despedirse, ambos acuerdan quién da el siguiente paso, para cuándo y con qué libertad («recomiéndame una opción el jueves» es grado 3; «resuélvelo y me avisas» es grado 4).
¿Cincuenta años después, sigue pasando?
Sí. Y con más herramientas para que el mono brinque. En 1974 un colaborador tenía que caminar al pasillo para pasarle un mono a su jefe. Hoy lo hace desde el celular, a cualquier hora, en un grupo de WhatsApp con otras 14 personas.
interrupciones al día: una cada 2 minutos.
Microsoft, 2025de los gerentes está comprometido (era 30 % un año antes).
Gallup, 2025de ingresos en directores con alto talento para delegar.
Gallup, 2015Las interrupciones se multiplicaron. Un estudio de Microsoft (2025) sobre los datos de uso de sus herramientas encontró que el trabajador promedio es interrumpido cada dos minutos durante la jornada, unas 275 veces al día entre reuniones, correos y mensajes. Recibe en promedio 117 correos y 153 mensajes de chat al día, y las reuniones después de las 8 de la noche crecieron 16 % en un año.
Los mandos medios son los primeros en cansarse. Gallup (2025), en su reporte global sobre el estado del lugar de trabajo, encontró que el compromiso de los gerentes cayó de 30 % a 27 % en un solo año, mientras el de los colaboradores sin gente a cargo se mantuvo en 18 %. Y menos de la mitad de los gerentes (44 %) ha recibido capacitación formal para dirigir personas. Nadie les enseñó a no recoger monos.
Delegar no es un detalle de estilo: es crecimiento. Gallup estudió a 143 directores generales de empresas de rápido crecimiento en Estados Unidos (Badal y Ott, 2015). Los que tenían alto talento para delegar generaron 33 % más ingresos y lograron una tasa de crecimiento a tres años 112 puntos porcentuales mayor que los que no delegaban. Solo 1 de cada 4 emprendedores tenía ese talento de forma natural. Los otros tres tienen que construirlo con método.
Compromiso de los gerentes en el mundo
Fuente: Gallup (2025), State of the Global Workplace.
Y en México el reloj se acorta. Con la reforma a la Ley Federal del Trabajo publicada en el Diario Oficial de la Federación el 1 de mayo de 2026, la jornada pasa de 48 a 46 horas a partir del 1 de enero de 2027, y bajará hasta 40 en 2030. Un director que pierde un tercio de su semana cargando monos ajenos no va a tener de dónde sacar tiempo.
La inteligencia artificial también avienta monos
Hay un mono nuevo que Oncken y Wass no imaginaron: el trabajo hecho con inteligencia artificial que parece terminado y no lo está. Un estudio publicado en Harvard Business Review (Niederhoffer et al., 2025) lo bautizó como workslop (trabajo de relleno): 4 de cada 10 trabajadores lo habían recibido en el último mes, y cada caso costaba en promedio casi dos horas de retrabajo.
Es el mismo mono con otro disfraz: el colaborador entrega un reporte de 20 páginas generado en cinco minutos, y el siguiente paso, revisarlo, corregirlo y decidir, cae en la mochila del jefe. La IA no elimina monos por sí sola: si el proceso no tiene reglas, los reproduce más rápido.
Cuánto pesa la mochila: el caso de Rogelio
Caso ilustrativo, construido con patrones frecuentes en empresas de 20 a 200 colaboradores en Nuevo León. Nombres ficticios.
Cuando hicimos el ejercicio con el equipo de Rogelio, durante dos semanas anotamos cada asunto que llegaba a su escritorio, su celular o su pasillo esperando una decisión suya.
La mochila de Rogelio Caso ilustrativo
Antes 18 monos al día · ~18 h a la semana
Después de 90 días 5 monos al día · ~5 h a la semana
Porcentaje = peso de los monos en una jornada de 46 horas. 13 horas recuperadas por semana.
| Indicador | Antes | Después de 90 días |
|---|---|---|
| Monos que llegan a Rogelio al día | 18 | 5 |
| Tiempo promedio por mono (escuchar, pensar, responder) | 12 min | 12 min |
| Horas a la semana cargando monos | ~18 h | ~5 h |
| Porcentaje de una jornada de 46 horas | 39 % | 11 % |
| Días promedio que un asunto espera la decisión del director | 1.8 días | 0.4 días |
| Sábados en la oficina al mes | 3 | 0 |
¿De dónde salieron los 13 monos diarios que dejaron de llegar?
- 6 eran preguntas de estatus («¿ya llegó?», «¿cuánto debe?», «¿ya se facturó?»). Se resolvieron con un tablero visible para todos y un asistente que contesta con datos del sistema.
- 4 eran autorizaciones de bajo monto (compras menores, descuentos dentro de margen, horas extra planeadas). Se resolvieron con una matriz de autorizaciones: hasta cierto monto decide el gerente, en grado 4 o 5.
- 3 eran problemas sin propuesta. Siguen llegando, pero ahora llegan en grado 3: con dos opciones y una recomendación. Rogelio decide en 3 minutos en vez de investigar 30.
Los 5 monos que quedaron son los que le corresponden: clientes estratégicos, decisiones de inversión, conflictos entre áreas. Recuperó 13 horas a la semana. Eso son casi dos días completos para dirigir la empresa en lugar de operarla.
12 tácticas para devolver cada mono a su dueño
Estas son las que más funcionan en empresas en crecimiento. Ninguna requiere un proyecto enorme; todas requieren constancia.
En la conversación
Cambia «déjame verlo» por «¿qué propones?»
Es la frase que más monos devuelve. No es evadir: es invitar a pensar. Si la persona no tiene propuesta, acuerden para cuándo la trae.
Problema con dos opciones
Establece como regla del equipo que nadie sube un problema sin al menos dos alternativas y una recomendación. En un mes, la calidad de las propuestas cambia.
Pregunta siempre: «¿cuál es el siguiente paso y quién lo da?»
Antes de terminar cualquier conversación, confirma en voz alta de quién es el mono. Si la respuesta es «tú», pregúntate si de verdad te toca.
Pon nombre al grado de iniciativa
«Esto es nivel 4: resuélvelo y me avisas hoy.» Cuando el equipo conoce la escala, sabe exactamente cuánta libertad tiene, y deja de preguntar por miedo a equivocarse.
En la agenda
Prohíbe los monos de pasillo
Si alguien te aborda en el pasillo o en el estacionamiento, la respuesta es: «Tráelo a nuestra revisión del jueves con tu propuesta.» Amable, firme y sin excepciones.
Una revisión de monos a la semana
Treinta minutos por persona o por área, con agenda fija: qué asuntos avanzaron, cuáles están atorados, qué necesita decisión. Lo que puede esperar al jueves, espera al jueves.
Bloques de puerta cerrada
Dos bloques de 90 minutos a la semana sin interrupciones, protegidos como si fueran juntas con tu mejor cliente. Es tu tiempo autoimpuesto; si no lo defiendes, alguien lo va a ocupar.
En el proceso
Haz un inventario de monos durante dos semanas
Anota cada asunto que te llega esperando una decisión: quién lo trae, de qué tipo es y cuánto tiempo te toma. Es el diagnóstico más barato que existe, y casi siempre sorprende.
Arma una matriz de autorizaciones
Quién decide qué, hasta qué monto y con qué condiciones: compras, descuentos, devoluciones, horas extra, crédito a clientes. Lo que está escrito ya no necesita preguntarse.
Que el estatus se vea solo
Si te preguntan «¿cómo vamos?» más de tres veces por semana sobre lo mismo, no es un problema de comunicación: es un problema de visibilidad. Un tablero con semáforo elimina esos monos de raíz.
Con inteligencia artificial
Un asistente que contesta las preguntas de estatus
Conectado a la información de la empresa, responde en WhatsApp o en el chat interno lo que hoy le preguntan al director: si llegó el material, cuánto debe un cliente, en qué etapa va un pedido. El mono nunca llega a tu mochila.
La IA prepara, la persona propone, el director decide
Usa la IA para que el colaborador llegue mejor preparado: un resumen del caso, las opciones comparadas, el impacto estimado. Pero con una regla: el colaborador revisa y firma su propuesta. Así la IA sube el grado de iniciativa del equipo en lugar de aventarte más trabajo de relleno.
Delegar no es soltar: es diseñar
Hay un malentendido frecuente. Muchos directores no delegan porque las veces que lo intentaron, salió mal: el colaborador decidió algo que no debía, o no decidió nada. Y concluyen que «la gente no está lista».
Pero rara vez es un problema de gente. Es un problema de diseño. Nadie le dijo al colaborador hasta dónde podía decidir, con qué información y con qué reglas. Sin eso, lo más sensato para él es preguntar. Cada pregunta es un mono. Y el director, que no quiere que nada salga mal, lo recibe.
Stephen R. Covey, en su comentario a la edición de 1999, lo resumió en una idea: el directivo no puede dar autonomía si antes no construye la confianza y las condiciones para que el colaborador la use bien. Delegar es diseñar un sistema donde la decisión correcta sea la más fácil de tomar.
En la montaña es igual. El guía no le dice a cada integrante de la cordada «haz lo que quieras». Le da el rumbo, las reglas, el equipo y los puntos de control. Y entonces sí, cada quien carga su propia mochila.
Cómo te ayuda KLIMMER a soltar los monos
En KLIMMER trabajamos este problema en los tres frentes de la ruta: Procesos, Tecnología e IA operativa. No te vamos a dar una plática de motivación sobre delegar. Vamos a cambiar la forma en que las decisiones fluyen en tu empresa.
Quién decide qué
- Inventario de monos: cuántos asuntos llegan al director y mandos medios, de qué tipo y cuánto tiempo consumen.
- Matriz de decisiones y autorizaciones por área, con montos, condiciones y grado de iniciativa.
- Ritmo de dirección: revisiones semanales cortas, agenda fija y reglas claras para que ningún mono quede sin dueño ni fecha.
Que la información se vea sola
- Tableros con semáforo para ventas, compras, cobranza y producción, para que nadie tenga que preguntar «¿cómo vamos?».
- Análisis de qué información ya existe en tu sistema actual y qué hace falta para que cada persona decida sin escalar.
Que los monos no lleguen
- Asistentes que contestan las preguntas de estatus con datos reales de la empresa.
- Flujos que clasifican las solicitudes que hoy entran por WhatsApp y correo, y las mandan al dueño correcto con la información completa.
- Plantillas con IA para que el equipo prepare propuestas en grado 3, revisadas y firmadas por quien las presenta.
¿Por dónde empezar? Con Klimmer | Compass, sin costo: identificamos dónde se están acumulando los monos en tu empresa y te entregamos Tu Primer Norte. Si quieres ir a fondo, el Diagnóstico Express mide tu mochila real y te entrega una hoja de ruta a 90 días para regresar cada mono a su dueño.
¿Cuántos monos cargas hoy?
Escríbenos por WhatsApp y empecemos por contarlos. Te decimos cuáles son tuyos y cuáles no.
La pregunta para esta semana
El próximo lunes, antes de contestar cualquier mensaje, haz una prueba sencilla. Cada vez que alguien te traiga un asunto, antes de responder, pregúntate en silencio:
«Cuando termine esta conversación, ¿quién va a tener el siguiente paso?»
Si la respuesta eres tú, y no tiene por qué serlo, acabas de encontrar un mono.
La cima no se alcanza cargando la mochila de todos. Se alcanza cuando cada quien carga la suya, y el guía tiene las manos libres para ver el camino.
Referencias
Badal, S. B. y Ott, B. (2015, 14 de abril). Delegating: A huge management challenge for entrepreneurs. Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182414/delegating-huge-management-challenge-entrepreneurs.aspx
Gallup. (2025). State of the global workplace: 2025 report. Gallup.
Microsoft. (2025, junio). Breaking down the infinite workday [Reporte especial del Work Trend Index]. Microsoft WorkLab.
Niederhoffer, K., Rosen Kellerman, G., Lee, A., Liebscher, A., Rapuano, K. y Hancock, J. T. (2025, 22 de septiembre). AI-generated "workslop" is destroying productivity. Harvard Business Review.
Oncken, W., Jr. y Wass, D. L. (1974). Management time: Who's got the monkey? Harvard Business Review, 52(6), 75–80. Reeditado como clásico de Harvard Business Review en 1999 (77(6), 178–186), con comentario de Stephen R. Covey.
Secretaría de Gobernación. (2026, 1 de mayo). Decreto por el que se reforman diversas disposiciones de la Ley Federal del Trabajo, en materia de reducción de la jornada laboral. Diario Oficial de la Federación.
